Strategie do roku 2028

Úvod

Centrum pro regionální rozvoj České republiky (CRR, Centrum) je státní příspěvková organizace Ministerstva pro místní rozvoj (MMR)[1]. Hlavním úkolem Centra je administrace a kontrola projektů financovaných z fondů Evropské unie – programů IROP a Interreg, které představují zhruba 1/5 Evropských strukturálních a investičních fondů (ESIF). Také podporuje realizace politik MMR v regionech.

Centrum sídlí v Praze a má regionální pobočky v každém krajském městě. V současnosti má 582 zaměstnanců a od počátku své historie administrovalo skoro tři desítky tisíc projektů. V programovém období 2021–2027 funguje jako zprostředkující subjekt pro alokaci skoro 5 miliard EUR. Největší podíl na administrovaných projektech má Integrovaný regionální operační program (IROP).

Tematické spektrum projektů administrovaných Centrem je široké, zahrnuje investice do vzdělávacích, sociálních a zdravotnických kapacit, udržitelné mobility, obnovy kulturního dědictví či intervence do veřejného prostoru a podpory regionální koheze obecně. Rozsah administrovaných projektů začíná u desítek tisíc a končí u jednotek miliard korun.

Předmětem strategie je i – s ohledem na nové výzvy nezbytná – modifikace stylu řízení CRR. Ta do požadavku na integritu zaměstnanců promítá i paralelní zodpovědnost za efektivitu procesů i nástrojů, akcentuje roli managementu na všech úrovních řízení a neopomíjí kompetitivní rozměr činnosti organizace.

Vize Centra pro regionální rozvoj (2028)

Efektivní a respektovaná agentura, která má na území České republiky na starost veřejné politiky podporující regionální rozvoj, soudružnost a konkurenceschopnost.

Poslání Centra pro regionální rozvoj

Centrum je silná a stabilní resortní instituce fungující jako univerzální implementační agentura pro různé typy programů financované z národních i evropských zdrojů. Je schopná pružně reagovat na resortní potřeby (a veřejný zájem obecně) a má vysokou míru metodické autority.

Zároveň je klíčovým ambasadorem politik MMR v regionech participující na metodickém i věcném diskursu regionálního rozvoje. Využívá své regionální kanceláře jako lokální stakeholdery a kompetenční centra podporující udržitelný rozvoj, kvalitu života a konkurenceschopnost.

Dobrou značkou veřejné správy je být atraktivní pro kvalifikované, ambiciózní a kreativní zaměstnance, kteří hledají možnosti jak významně ovlivňovat veřejný prostor a naplňovat veřejný zájem.

Strategické priority a cíle

Priority	Cíle
Priorita A Ekonomicky a personálně udržitelná organizace	Cíl 1: Zajištění ekonomické udržitelnosti organizace Cíl 2: Zefektivnění vnitřního chodu organizace
Priorita B Profesionální agentura	Cíl 3: Transformace CRR na univerzální instituci agenturního typu Cíl 4: Efektivní zajištění administrace dotačních programů Cíl 5: Reflexe technologických, sociálních a ekonomických výzev v činnosti CRR
Priorita C Ambasador veřejných politik v území	Cíl 6: Vyžití kapacit a kompetence CRR k podpoře politik MMR v území

Strategické priority reflektují ekonomické, sociální a obecně politické změny, na které musí reagovat veřejná správa.

Mezi klíčové determinanty nastavení priorit patří:

• makroekonomická situace průřezově ovlivňující vývoj veřejných rozpočtů, trh práce či investiční priority v území,
• technologické změny a sociální inovace,
• vývoj struktury finančních zdrojů z Evropské unie,
• potřeba implementace politik Ministerstva pro místní rozvoj v území,
• obecné priority regionální koheze.

Cíl 1 | Zajištění ekonomické udržitelnosti organizace

Výchozí stav

Zdroje rozpočtu CRR jsou postaveny na dvou pilířích: technická pomoc programů, které administruje, a tzv. státní příspěvek, tj. dotace zřizovatele na provoz. Druhý zdroj
v minulosti narůstal a saturoval část nákladů CRR, nicméně lze očekávat, že v dalších letech bude naopak významně redukován.

Cílový stav

Rozpočet CRR bude postaven na zdrojích pečlivě a komplexně (na straně řídícího orgánu i zprostředkujícího subjektu) rozpočtované technické asistence programů, které bude Centrum administrovat. Státní příspěvek budu postupně redukován a využíván na konkrétní, jasně definované aktivity a náklady (např. naplňující veřejný/resortní zájem). Činnosti Centra budou kvantifikovány prizmatem nákladů a výnosů. Existuje jasná provazba mezi rozpočtem a procesy/produkty – každý proces má svůj obchodní model: cíl, náklad a výnos.

Zdůvodnění

Omezené možnosti státního/resortního rozpočtu generují potřebu výrazných úspor a realizaci více činností se stejným, či dokonce menším počtem pracovníků. S tím souvisí nutnost hledat nové činnosti, na které se váží rozpočty tzv. technické asistence a technologické změny.

Dílčí cíle

• Pilotní ověření realizace outsourcingu činností pro MMR
• Evaluace a reverifikace klíčových nákladových položek v rozpočtu CRR
• Získání příjmu z administrace dalších programů (národní dotační tituly, NPO, Sociální klimatický fond a z rozpočtu technické pomoci IROP – diseminační a konzultační aktivity v regionech)

Indikátory

• Poměr státního příspěvku na rozpočtu CRR
• Další parciální výkonové indikátory

Cíl 2 | Zefektivnění vnitřního chodu organizace

Výchozí stav

CRR má funkční a transparentní procesy postavené na extenzívně kodifikované předpisové základně. Činnost naplňuje všechny požadavky legislativního rámce příspěvkové organizace státní správy a zprostředkujícího subjektu ESIF. Klíčové programy jsou administrovány metodicky a kapacitně autonomně.

Cílový stav

Organizační struktura nastavení procesů umožňuje širší využití a sdílení personálních kapacit CRR v regionech a elastické vytěžování kapacit napříč organizační strukturou Centra.

Zdůvodnění

CRR nemůže být institucí, jejíž fungování – management lidí i procesů – je postaveno pouze na extenzivní kodifikaci procesů. Pro efektivní činnost CRR je nezbytné zohlednění a operativní využití technologií, jako je AI. Lidské zdroje jsou pro CRR klíčové, nejsou však unifikovaná masa a reprezentují individuální diferencovanou hodnotu pro organizaci. Kromě zajištění personálních kapacit je nutné řešit i aktualizaci kompetenčního rámce lidských zdrojů, širší využití krajských poboček, zpřehlednit a zefektivnit předpisovou základnu CRR, snížit žadatelům jejich administrativní zátěž a výše uvedené dostatečně ve spolupráci s MMR komunikovat vůči všem stakeholders.

Dílčí cíle

• Přechod na rozpočtový/střediskový způsob řízení organizace a změna vnitřního finančního reportingu
• Úprava organizační struktury a maximální možná unifikace procesů v různých programech, nastavení průřezových a koordinačních rolí top managementu
• Racionalizace předpisové základny, snížení administrativní zátěže a nákladů na správu předpisů), využití ISO na úrovni nezbytné pro certifikaci a redefinice auditních priorit
• Aktualizace strategie kyberbezpečnosti a harmonizace s uživatelskými potřebami
• Optimalizace outsourcingu IT služeb a SW základny, zajištění aplikačního SW pro národní dotační tituly MMR

Indikátory

• Podíl pracovníků zajišťujících tzv. podpůrné činnosti
• Implementace nových technologií do administrativních procesů

Cíl 3 | Transformace CRR na univerzální instituci agenturního typu

Výchozí stav

Centrum pro regionální rozvoj České republiky bylo původně založeno jako sektorová organizace podporující regionální rozvoj v území ČR. Od programového období 2014–2020 je především zprostředkující subjekt OP IROP a programů přeshraniční a nadnárodní spolupráce. Tato role v současné době zcela determinuje jeho činnosti, financování, kapacity apod.

Cílový stav

CRR je univerzální instituce pro flexibilní administraci různorodých finančních nástrojů, programů a procesů schopná realizovat, především v regionech, další podpůrné aktivity.

Zdůvodnění

Přechod na univerzální implementační agenturu zajišťující administraci různorodých finančních nástrojů primárně v resortu MMR (ale i mimo) zefektivní a zpřehlední procesy jak na straně zřizovatele a řídícího orgánu, tak na straně CRR a mj. usnadní pružné průřezové využití personálních i technologických kapacit. Mj. jde i o doporučení NKÚ týkající se administrace finančních nástrojů v ČR. U svého zřizovatele (MMR) uvolní prostor pro strategické, koordinační a metodické kapacity. CRR musí vnímat svoji pozici jako kompetitivní především vůči podobným institucím z jiných resortů.

Dílčí cíle

• Procesní integrace – maximální přiblížení procesů administrace IROP, EÚS, NP (mj. pro zastupitelnost pracovníků)
• Provázání činností a rozpočtů (včetně provozních)

Indikátory

• Počet činností nad rámec role zprostředkujícího subjektu IROP a Interreg

Cíl 4 | Efektivní zajištění administrace dotačních programů

Výchozí stav

Centrum velmi úspěšně zajišťuje roli zprostředkujícího subjektu – administrátora – pro vybrané programy ESIF.

Cílový stav

CRR si udržuje vysoký standard poskytovaných služeb a současně svoji činnost provazuje s dalšími aktivitami ve prospěch politik regionálního rozvoje. Centrum je připraveno na programové období 2028–2035.

Zdůvodnění

Administrace IROP a Interreg je hlavní náplň činnost CRR, ve které nesmí selhat. Vysoký standard poskytovaných služeb (rychlost, chybovost, transparentnost apod.) nesmí být snížen. Tento požadavek determinuje všechny organizační, ale i budoucí transformační aktivity CRR. V neposlední řadě je třeba se vypořádat s minoritními reputačními riziky, které jsou konsekvencí sankcí, které jsou uplatňovány vůči žadatelům.

Dílčí cíle

• Systémová a metodická reflexe zkušeností z PO 2021–2027 při přípravě dalšího PO.
• Zajištění synchronizovaná a systematické publicity činnosti MMR a CRR v kontextu diskursu regionální koheze, politik MMR a EU a regionálního rozvoje obecně.
• Sdílení a aplikace osvědčeného know-how do dalších procesů CRR (jiných programů).
• Využití AI v konkrétních procesech hodnocení a kontroly projektů ASAP.
• Procesní unifikace administrovaných programů.

Indikátory

• Míra úspěšnosti realizace projektů podpořených z programů administrovaných CRR
• Úroveň publicity činnosti MMR a CRR

Cíl 5 | Reflexe technologických, sociálních a ekonomických výzev v činnosti CRR

Výchozí stav

Činnost CRR se pohybuje v dlouhodobě a střednědobě nastavených mantinelech legislativního a administrativního rámce státní správy a je v plném rozsahu saturována ekonomickými, personálními a technologickými kapacitami. Cca polovina rozpočtu na IT pokrývá náklady na kyberbezpečnost. Polovina pracovníků CRR pracuje na krajských pobočkách. Technologická úroveň zajištění procesů je (v komparaci s obdobnými subjekty veřejné správy) mírně nadprůměrná. V motivaci Centra pracovníků hraje významnou roli také jejich postavení na trhu práce, work-life balance, dostupnost pracoviště, uplatnění kvalifikace a perspektiva dalšího rozvoje.

Cílový stav

Centrum v zájmu své konkurenceschopnosti a efektivity pružně využívá dostupné technologie. Management lidských zdrojů podporuje sociální inovace, které zajišťují personální a procesní udržitelnost. Vzdělávání pracovníků na bázi talent managementu reflektuje dynamicky se měnící požadavky vyplývající z rozšiřování činnosti CRR. Centrum citlivě a úspěšně reaguje na změny na trhu práce.

Zdůvodnění

Některé ekonomické, sociální a technologické změny (trh práce, AI, vývoj státního rozpočtu) se odehrávají v časovém rámci kratším než administrativní procesy ve veřejné správě. CRR se musí se proto stát tzv. znalostní (učící se) organizací. Kvalita činnosti Centra stojí na motivovaných a kvalifikovaných lidech, kteří umí flexibilně rozvíjet své kompetence. K tomu je třeba na všech úrovních řízení podporovat i hodnotovou kohezi spolu s komplementární diverzitou. Současně je nezbytné rozvíjet lidské zdroje a zohlednit při tom faktory sociální (vliv Průmyslu/Společnosti 4.0), demografické (diferencované generační hodnoty), ale i ryze praktické (logistika, trh práce).

Dílčí cíle

• Transformace systému vnitřního vzdělávání ve prospěch tvrdých kompetencí.
• Spolupráce s VŠ, výzkumným sektorem a aktéry kreativních průmyslů.

Indikátory

• Rozsah inovace procesů

Cíl 6 | Vyžití kapacit a kompetence CRR k podpoře politik MMR v území

Výchozí stav

CRR má v regionech (primárně v krajských městech) velmi silné institucionální postavení a znalost místních reálií. Krajské pobočky CRR fungují jako plnohodnotné kanceláře, které mají svojí regionálně i tematicky determinovanou specializaci a úzké vztahy s institucemi především veřejného sektoru.

Cílový stav

Krajská pracoviště CRR jsou schopné zajišťovat minimálně diseminační a konzultační aktivity podporující politiky a priority resortu MMR a participovat na administraci dalších programů. Jsou schopné participovat i na agendách dosud zajišťovaných v pražské centrále a podpořit tak celkovou efektivitu organizace.

Zdůvodnění

V regionech je větší prostor pro implementaci agendy MMR, minimálně v rozsahu diseminačních a konzultačních aktivit. Tyto aktivity realizují nyní jiné subjekty, jejichž zájem nemusí být vždy souladný s resortními odbornými či hodnotovými pozicemi. Současně je zřejmé, že realizaci politik regionálního rozvoje a koheze je třeba uskutečňovat přímo v území s detailní znalostí lokálních specifik, stakeholders a problémů. Krajská pracoviště mají mj. i lepší pozici na trhu práce. V obecné rovině redistribuce činností do území reflektuje bazální principy politiky regionální koheze.

Dílčí cíle

• Rozvoj krajských poboček jako diseminačních, poradenských a metodických center regionálního rozvoje.
• Zpracování programu komunikační podpory politik MMR v území.

Indikátory

• Rozsah činností krajských pracovišť (rozsah změny)

---

[1] Zřízená zákonem č. 248/2000 Sb., o podpoře regionálního rozvoje a řízená Ministerstvem pro místní rozvoj ČR, historicky navazuje na Regionální rozvojovou agenturu ČR (1996).